L’organisation adaptative – Le leadership à l’ère de la vérité

Au début de cette série d’articles, j’ai avancé l’affirmation que l’UX est brisée. Nous avons analysé comment le modèle linéaire de l’être humain relève de la fiction et comment l’intelligence artificielle ne fait aujourd’hui que multiplier ces erreurs. Dans la partie précédente, j’ai proposé une alternative : un passage des lignes aux vecteurs et des récits à la pensée Nowcast.

Il est maintenant temps de poser la question la plus difficile : qu’est-ce que cela signifie pour le leadership? Que devient une organisation qui décide de faire face à la réalité sans la protection offerte par les récits?

La contrainte du cerveau à produire des récits est aussi un mécanisme d’évitement de la responsabilité

Le cerveau humain ne tolère pas l’aléatoire. D’un point de vue évolutif, la survie a reposé sur la reconnaissance de motifs : lorsqu’une chose se répète, il est rationnel d’y réagir. Cela crée une force, mais aussi une illusion. Le même mécanisme nous pousse à construire un récit même lorsque la réalité n’est faite que de signaux superposés, d’interruptions et de déviations situationnelles.

Dans les organisations, le récit n’est pas seulement un modèle explicatif : c’est un outil de distribution et de dilution de la responsabilité. Lorsque nous parlons de parcours client, de phases et de points de contact, nous fragmentons la réalité en éléments gérables. En même temps, nous fragmentons la responsabilité. La souffrance se produit au niveau du système dans son ensemble, mais la faute est toujours attribuée à un point isolé : la mauvaise phase, l’interaction défaillante, le point de contact raté.

Le récit rend la souffrance dynamique modulaire. Personne n’est responsable du tout, parce que le tout a été décomposé en histoire. Le leadership ne fait alors pas face à la réalité, mais à la carte qu’il a lui-même construite. Nous ne dirigeons pas des états humains, mais notre propre explication de ces états.

L’illusion du contrôle et le mensonge moral des tableaux de bord

Pourquoi les organisations aiment-elles autant les indicateurs statiques comme le NPS ou le CSAT? Pas principalement parce qu’ils disent la vérité, mais parce qu’ils soulagent de la responsabilité. Un chiffre suggère que quelque chose a été mesuré. Un tableau de bord donne l’impression que quelqu’un surveille l’ensemble.

Mais un état dynamique ne peut pas être gouverné par un seul nombre. Lorsque la complexité de la réalité humaine est compressée en un indicateur vert, un glissement moral s’opère : la souffrance devient une variation acceptable. Nous ne demandons plus pourquoi le système pèse sur les personnes, mais pourquoi l’indicateur n’est pas encore suffisamment mauvais.

Le sentiment de contrôle naît précisément de la simplicité de l’indicateur. Il est acheté à un prix payé en invisibilité.

L’intelligence artificielle et le choix moral: voir plus profondément ou mieux expliquer?

L’intelligence artificielle ajoute une couche nouvelle et dangereuse à cette structure. Les modèles de langage rendent les récits infiniment scalables. Ils produisent des explications plausibles, des synthèses élégantes et un langage d’« insights » qui ressemble à de la compréhension.

À ce stade, le leadership est confronté à un choix moral qui ne peut pas être externalisé à la technologie :

Utilisez-vous l’IA pour voir plus profondément dans les signaux, ou pour produire des explications toujours plus convaincantes justifiant que votre stratégie actuelle est la bonne?

Le cerveau adore le langage fluide. C’est pourquoi les récits générés par l’IA donnent si facilement l’impression d’être vrais. Mais l’IA ne brise pas le biais narratif : elle peut le perfectionner. Sans une décision consciente d’affronter les signaux tels qu’ils sont, l’intelligence artificielle devient l’instrument le plus efficace de l’auto-illusion managériale.

Le prix de la vérité: les signaux ne soutiennent pas les récits héroïques

La pensée Nowcast brise cette structure. Elle n’explique pas ce qui s’est passé ni pourquoi une stratégie a réussi. Elle indique où se situe l’être humain maintenant. Dans un état dynamique, zt, il n’y a ni intrigue, ni climax, ni héros.

Cela est difficile pour le leadership, car cela exige l’abandon du leadership héroïque. Si la réalité est un état en transformation continue, le leader n’est pas le protagoniste d’un récit, mais le garant d’un équilibre. PowerPoint cesse d’être l’outil central, car les données peuvent ne jamais se transformer en histoire cohérente.

Le leadership ne consiste pas à atteindre un point final, mais à répondre en permanence aux tensions, aux charges et aux changements. Il exige la capacité de rester présent dans l’ambiguïté sans d’abord justifier les décisions par un récit.

Restaurer l’empathie : la responsabilité sans explication

Paradoxalement, c’est précisément ici que la technologie peut restaurer l’humanité. Lorsque les machines détectent des signaux dynamiques – charge, variations de rythme, montée de la tension – il reste aux humains ce qui ne peut être automatisé : assumer la responsabilité sans protection narrative.

Pas d’empathie synthétique, pas d’explication sur les causes, mais une décision de modifier les conditions du système parce que les signaux indiquent que c’est nécessaire.

Une organisation adaptative n’est pas celle qui possède le meilleur modèle de prévision. C’est celle qui supporte le fait que la vérité ne se transforme jamais en récit.

L’UX est brisée – et elle force le leadership à se transformer

Le champ de l’UX s’est réduit de manière auto-destructrice à l’optimisation des interfaces, alors que l’enjeu réel est la remise en question de toute la logique du leadership. Lorsque nous cessons de voir l’humain comme un « utilisateur » statique et commençons à le comprendre comme un état dynamique, l’organisation doit devenir adaptative.

La question finale n’est pas de savoir comment réparer les métriques UX. La question est :

Que devient une organisation qui ne peut plus se cacher derrière des chiffres, des modèles et les récits construits par le cerveau humain?

Nous n’avons pas besoin de meilleures prévisions.

Nous avons besoin d’une meilleure présence face aux signaux.

Lorsque la réalité est un état dynamique plutôt qu’un récit, la responsabilité ne peut pas être répartie en phases. Elle est toujours collective. C’est pourquoi le leadership adaptatif n’est pas une délégation de tâches, mais la gouvernance d’un état partagé.

Ce cheminement, sa théorie et sa mise en pratique sont approfondis dans le livre CX est brisée: Échapper à l’illusion du contrôle, à paraître en janvier 2026.